自2002年到2003年，北京市东城区通过撤并、调整等形式优化配置全区教育资源，实施了教育资源“一次整合”；继而又提出实施学区化管理，实现教育资源的第二次整合，以期“发挥品牌优势，扩大优质资源，缩小校际差距和提高资源效益”。
何谓学区化管理
建立在“一次整合”基础上的“学区化管理”有着新的含义，不同于以往一般化的“中心校式”的学区管理概念，更强调“大教育”体系内部的逻辑和结构的优化，以获取更大效益为目标，进行一系列的人、财、物等资源的调整。
纵向上的“学区”，强调在学区内建立终身教育体系的最基本单元，保持从学前、小学、初中、高中、职业教育、成人教育、市民学校和各类社区教育服务机构等这一教育链条的连贯性，打破原有各类教育之间的传统壁垒。在不增加任何形式的投入前提下，通过结构重组即可产生结构效益，无疑是相对最具效益的改革。
横向上的“学区”，突出二次整合中的“强强联合”．在教育均衡化发展的基础上。强调“优质均衡”和“精品战略”。每个学区内都配置有名牌学校、幼儿园。学区内各级教育机构在教育硬件资源上可以充分共享(比如体育设施、天文馆和教育教学场所)，更可以在新的课程改革中共享各自的课程资源，使以往的校本课程能够真正成为地区(学区)的课程，从而充分发挥课程资源的使用率。此外，在优质人力资源的交流和共享上也出现一个相对小巧的学区平台。这使特级教师、高级教师在学区内的跨校兼课和指导交流成为可能。
整个东城区按照街道行政区划分为5个学区。全区在“学区”这一亚单元结构中。运用“国土整治”的思想，使管理的重心下移，建立了与学区建设相适应的多边协作组织，包括学区管理领导小组、学区协作组和学校协调员在内。概括起来。学区资源的共享机制是：在学区协作组织的领导规划下，依托学区工作组建立的与学校联网的资源信息平台(这是一个随时更新各成员校的资源细目、目前状态、使用协议、联系方式等信息的网站)实现网上交易，然后依托学校工作网络实现现实交易。两个步骤相互结合完成。
学区管理组织结构因此呈扁平状态。大量的信息更新、交易、评价、反馈工作通过网络异地实现；学校工作网络不需要新建机构，大大减少了组织成本；还可以提取一段时间内资源共享活动的数据进行统计分析，能够清晰了解资源的总体需求、各类资源的需求和资源需求的发展趋势，为资源的再分配提供良好的决策参考。
而这一学区化管理模式最早是在婴幼儿早教工作上进行尝试的。在每个行政区域内，利用社会口碑好、办园质量高、师资队伍精良的一级一类园或示范园的资源优势，建成本地区的社区早期教育示范中心，以集体合作、分片负责的方式带动和指导社区内各个园所共同开展面向所有家庭的早期教育工作。
比如，东华门幼儿园集结园所、社区的优势教育资源，组织辖区内的4所幼儿园集体合作，共同诊断幼儿家庭教育中存在的共性问题，研究具体的指导策略和教育方法，共同承担为东华门地区14个社区居民服务的任务，实现了辖区内园所、教师和社区家庭共同发展、共同受益的目标。在北京市首创了由教育部门与计生部门联手开展早教的新模式，即在东华门幼儿园建立“东城区人口早期教育基地”，让准妈妈从孕期开始就接受较系统、全方位的早期保健及教育指导。
第七幼儿园与市级早教基地分司厅幼儿园，针对两园相邻的实际情况，本着“不重复、不遗漏、资源共享、优势互补”的原则，共同成立了“蒲公英早教活动中心”。实现信息资源、人力资源和教育设施、设备资源的共享，联合推进社区早教工作。
和平里学区是5个学区中最大的一个，地域面积广，居民人口众多。据调查，共有26个社区，七百多名o~3岁散居儿童。教育管理部门在深入调研的基础上，根据学区内四所市级婴幼儿早期教育示范中心的所处方位，把和平里学区划分为4个小片区，分别由第一幼儿园附属实验园、卫生局第三幼儿园、国家安监局幼儿园和林业局幼儿园承担和平里学区的散居婴幼儿早期教育任务。为了加强管理与质量监控，教委明确了各示范中心的职责、目标和要求，细化片区管理的运行机制和细则，逐步形成职能分明的区、片、园三级分工管理网络。在和平里学区试点取得成功经验的基础上，东城区教委先后于2005年12月和2006年4月，启动了其它4个学区．全面推进学区化管理模式。目前，其它学区也相继采取了片区管理方式。
初步的学区化管理模式
自2005年4月学区化管理在和平里学区试验以来．初步形成了新的学区化管理模式，特别是依托学区化管理平台整合了学前教育资源。幼儿园积极发挥了自身优势和辐射作用，促进优质教育资源的共享与利用，努力实现融入学区、服务学区、自我发展的目标。
我们认为教育优质均衡。不是简单的、低层次上的均衡，是追求教育质量和办园水平不断提高的动态均衡。学区化管理的目的之一是实现教育设施、课程、入力资源的共享，最终的落脚点在核心资源上，即推进课程和人力资源的共享。微观层面，加速提高了教师的专业化水平；宏观层面，通过调控、盘活、优化教师队伍，促进了教育系统内部人力资源的合理配置，以缩小园际之间的差距。
跨园所互动。教师们可以在学区管理网内结组互动，自主参加定期的理论学习、听取专家讲座、观摩研讨、参与优秀教育活动的评优、在网上互动交流。学区的大平台，改变了过去教师在交流和展示才能上受到的条件、名额的限制．搭建了一座年轻后备人才从学区平台走向全区大舞台的阶梯，比如一幼附属实验园的年轻教师于月波就是通过参加学区优秀教师评选活动，脱颖而出成为区级骨干教师的。
和平里学区幼儿园数量多，共有12所幼儿园，占全区园所总数的33％；优质教育资源多，一级一类9所，其中含区级示范2所。根据和平里学区不同幼儿园的优势、特色以及各园推荐的骨干教师的特点，我们建立了以一幼附属实验园、总政幼儿园和卫生局第三幼儿园为龙头的教师学习、实践、教研的基地，将各园推荐的25名骨干教师组成三个跨园教研组，即语言组、健康组、环境创设组。每组8—9人，采取经验交流、跨园观摩、跨园研讨、代培教师等多种方式．其中经验交流分为专题文章交流、网上交流、会议交流等形式。
跨园观摩即采取各园发出邀请或提出需求方式，每位骨干教师每学期为学区开放一次特色课，专家进行点评。
跨园研讨即每两周3个教研组(语言组、健康组、环境创设组)分别活动一次，采取DV观摩法、专题研讨法、案例评析法等方式。与此同时，对3个组的共性问题定期集中研讨。
代培教师即每位骨干教师每学期代培一名其他园的教师，受培教师在期末要进行一次观摩活动。
通过以上方式。打破了园所之间的界限．实现了人力、课程资源共享，使学区内不同园所和教师获得了更高层次的发展。一般教师开阔了视野，更新了教育观念。骨干教师在输出资源的同时．也得到了学区平台提供的发展自我、突破自我的空间。学区平台又为更多的一线教师提供了观摩学习的机会。不同园所的特色也获得了更大范围的扩展和延伸。比如，一幼附属实验园充分发挥双语特色园的优势，组织语言教研组开展跨园观摩研讨活动。国家安监局机关幼儿园早在上世纪80年代，在指导不同年龄班开展体育活动方面已积累了丰富的经验。通过参加健康组的活动，该园在保持传统的同时，在如何指导混龄儿童开展体育活动方面扩展了思路。总政幼儿园利用专家多年引领园所开展教育环境创设课题研究的优势，举办了两次“如伺刨设互动式墙饰”专家讲座，共有二百多人次参加，使更多的教师能够亲耳聆听高水平专家的讲座。而不同幼儿园的教师在参加学区教研组的同时，也根据双方需求自发开展“跨园手拉手”活动。
跨学段互动。幼儿园打破学段之间的壁垒，与中小学加强互动和交流，如一幼附属实验园的老师到171中学观摩英语教学，到和平里一小、三小进行小幼衔接的研讨活动等，开阔了教师的视野和思路。
学区化管理是一项创新的管理模式。学区化管理平台密切了幼儿园和社区之间的相互融通、全面对接，形成更具活力持久的教育合力，最大限度地发挥学前教育资源效益。学区化管理模式，使学前工作者进一步树立了大教育观和资源观，发挥了学前机构的独特优势。
（连玉华 吴瑞华 （执笔） 北京市东城区教委）
