我一直认为，每个幼儿园“能做什么”或“不能做什么”，并不完全取决于外部环境或教师队伍水平，最基本最至关重要的乃是园长的志向问题。园长的志向有多高，幼儿园发展的目标就有多高，绩效就会有多大。
一、梦想牵引目标
许多专家、领导与同仁对我园的评价中，使用最集中的一个词组是“跨越式发展”。我感到东方“跨越”的基点就在于我们从办园起心中就藏着“校园、家园、花园、乐园”的梦想，并为实现这一梦想，坚定不移地投人与付出。
1992年我来到浦东筹办第一所公办寄宿制幼儿园，那时的幼儿园只有四个班级的规模，场地小无绿化、建筑陈旧，空关了两年无人接管。我来到幼儿园，前后左右走了一圈，当我看到幼儿园左边一墙之隔的托儿所，前方一栏之隔的大型小区绿地时，我就做起了“借天借地求发展”的美梦，由此确立了“兼并托儿所、打通绿化园”的园所发展目标。
1997年浦东重点关注张江高科技园区的开发，我又做起了“到开发区办幼儿园”的美梦，并由此确立了“内涵提升质量、外延扩大规模”的发展目标。我主动与开发区有关领导联系，谈妥了一切方案。尽管这个梦想由于种种原因没有实现，但是由于我们“心中有了大目标，及时调整小目标”，随后就有了1998年的兼并苗苗幼儿园；2003年创办东方联洋部；2004年创办东方托班部；2005年创办东方托班部等一系列成果。今天在幼儿园日托部得到发展的同时，我又在做创办一所规范化的寄宿制幼儿园，开办0~3岁乳婴儿亲子教育中心的梦想。
二、信念产生动力
梦想与目标只是良好的开端，而坚定的信念才是成功的保证。1992年当我有了“兼并托儿所、打通绿化园”的园所发展目标时，我的信念是：先天环境的好坏不足喜，也不足忧，成功的关键完全在于“学习+思考+努力：智慧”。为此，我主动与绿化所建立了“精神文明共建单位”，充分发挥幼儿园教师的优势，为绿化所排练大合唱；组织共建单位文体活动；展示幼儿园教学活动……为我们的诚意所感动，绿化所从幼儿发展出发，在花园里开了一所小门。两年以后，我们在兼并托儿所时又不失时机地提出拆除铁栏杆，开放幼儿视野的新要求，从此东方的孩子天天在绿草丛中快乐成长。
为了实现兼并托儿所的目标，我采取了三个方法。一是经常与托儿所的上级部门——街道沟通，主题就是“如果把托儿所让给我们，一定会提升街道的教育形象与成绩”；二是不断地向托儿所的教工传递“你们将会成为我们一分子”的“霸气信息”；三是利用领导视察、工作汇报等机会积极汇报自己的想法，争取获得领导的支持。随着我园教育质量的不断提升，三年后，在教育部门与街道的多方沟通下，梦想成了现实。在“借天借地”的发展中，我们为幼儿争取到三千多平方米的绿地；三千多平方米的建筑面积，东方赢得了良好的发展资本。
三、建立共同的愿景
作为幼儿园的领头人，不可能通过孤军作战来实现自己关于幼儿园发展的志向，只有把自己的志向传递给每个教工，而个体的志向又能得到组织的支持时，组织才会爆发出无法阻挡的能量，园长志向的实现才会得到有力的帮助。
1992年当我提出兼并托儿所的想法时，教工的支持率为零，尤其是中层干部坚决抵制。我借助园务会议等一切机会与教工交流，重点包括四个内容：
1．目的：我们为什么必须这样做。
2．前景：当我们达到目标时将会是什么变化。如我们将在前园建造溜冰场，后园建造游泳池；教师的职业稳定与发展将获得极大保障；幼儿园的发展将产生的连锁良性效应……
3．计划：我们达到目标将采用的方法与时间。
4．职责：你能够做什么和需要做什么，来帮助幼儿园获得发展?
一次次的激励与沟通，教工开始有了认同感，尤其是花园开门这一事件赢得了教工、家长的信任。在以后的园务会议上，教工们积极地为幼儿园的发展献计献策，共同描绘发展的愿景，并由此成为东方的团队文化之一。
四、积累阶段成就感
幼儿园的整体发展目标是通过分目标的各个击破而最终达成的，实现分目标就带来了阶段性的成就感并缩短了到成功的距离。为此，我在制定分目标时尽可能具体明确，并限定时间，因为只有具体、明确并具有时限的目标，才具有行动指导和激励的价值，它会使人集中精力，调动自己与他人的潜力，为目标而奋斗。如我们在制定幼儿园三年计划时，配套制定了详细的阶段主要目标与措施；在园本课程研究中，我们及时帮助教师总结与推广教改经验；在筹建新园过程中，我们鼓励教师积极参与设计“东方幼儿园只要想到就一定能做到”，这已成为东方教工的共同价值观和自觉行为。（毛美娟）
