中国连锁经营协会日前发布的“2011年度中国特许经营投资景气调查”显示，儿童教育培训在45个行业中脱颖而出，被特许总部、加盟商和专家一致推为“极具成长性且投资回报率极高的行业”。与教育培训的其他细分市场相比，儿童教育培训的专业性要求较高，但投资相对较少，很适合具有创业激情、热爱儿童教育的创业者。但是，在儿童教育培训市场保持高速成长的同时，这一行业内的企业所面临的发展瓶颈也在逐渐显现，比如因政策缺失，儿童教育培训的教材混乱无序；儿童教育连锁机构的产品在标准化与个性化之间存在矛盾；行业专业人才匮乏等。本期创业圈将聚焦这些问题，邀请业内人士与专家共同探讨应对之策。
困境一：教材照搬或跟风
问题：在政策层面，国家有关部门对儿童教育培训的教材并没有明确的规定，因此儿童教育机构所采用的教材多为自行编写，甚至一味地照搬国外或时下流行的教材。
支招：自主、快乐地学习知识，应成为每个早教机构的教育理念，同时要加强自主研发，而不是照搬或跟风，要用“实证研究”来观察、评价每个孩子。
史燕来：虽然我国并没有明确规定使用统一的幼儿园教材，但是在《幼儿园教育指导纲要》中规定：幼儿园教育应尊重幼儿身心发展的规律和学习特点，满足幼儿在5大领域的发展需求：即健康、语言、社会、科学、艺术。红黄蓝根据这一纲要形成了自己的立体教育方针，具体划分为个性、情感与社会性，身体发展，沟通、语言与读写，认识与理解世界，数学发展，艺术与创造性六大领域。
每个幼教机构都会说自己的课程设置最合理，教育方法最科学，但事实上并不会有任何一套完善的课程，可以放之四海而皆准。在这方面，红黄蓝的做法是像使用“搜索引擎”一样，先找到相关材料，然后把各种理论转化为实践，拿来后和中国的系统去匹配、融合。目前国外学前教育观念非常开放，会同时存在很多互相冲突的观念，要靠我们去选择能适应中国孩子的、家长能接受的教育课程。在红黄蓝完成融资后，一个主要的投资方向不是加大教科研投入，不断完善红黄蓝婴幼儿立体课程，自主研发图书、教学用具、音像制品等家庭教育产品，并在全国大力发展新园，深入推进标准化建设，从而把红黄蓝的优质教育资源带到全国各地去。
贾军：对于儿童教育，国家比较重视，但是确实并没有从政府职能分配上设置一个专门的机构来管理，现在的政策是鼓励公民去创办这样的早教机构，但并没有相应的标准化的教材来做指导，多是靠教育机构自行编写教材，因此出现了教育机构的教材百家争鸣的局面。在这方面，东方爱婴一直强调企业的自主研发能力，比如我们提出的“大研发”概念包含几个层级：一是国际科研成果，在美国的合作伙伴保证东方爱婴能得到最新的研究成果；二是和国内顶级科研机构合作，保证国外理论和中国孩子能结合起来；三是自身研发中心，以了解顾客需求。
程泊华：我们主要是依托于中国儿童产业创业研究中心，结合孩子的特点，编写了教材、教具。玩是孩子的天性，我们设置课程的理念是边玩儿边学，让他在学中玩儿、玩儿中学，而不是把小学的课程拿过来背。目前，能量娃已经形成了三大体系、十多门课程，这些都是我们独立研发的，体现了能量娃的价值观：信念、活力、创造。
高成华：儿童早教的教材不能等同于小学生的标准化教材，每个早教机构对每个孩子的教材并不是唯一的。自主、快乐地学习知识，应成为每个早教机构的教育理念，而不是一味地照搬国外或时下流行的教材，要用“实证研究”来观察、评价每个孩子，了解他们在什么时间应该学习什么，并根据自身的特点进行量化打分，提倡孩子自己和自己做比较的教育方针。
困境二：标准化与个性化之争
问题：多数品牌为更快更多地占领市场，实现快速发展，而推行标准化建设，但同时形成了企业间产品“同质化”问题，无法实现因材施教的个性化教育目标。
支招：个性化的特色教育是教育机构高成长的因素之一，同时高成长也离不开标准化的建设。要解决好标准化与个性化之间的协调与同步，需要在产品的内容特色方面实现差异化，而在服务水准及商业模式方面实现标准化。史燕来：目前中国幼教行业仍然处于整合阶段，版图并不明朗，无论大品牌还是小品牌都希望更快更多地占领市场，这是幼教连锁迅速发展的一个原因，但同时也出现了行业内“同质化”的问题。为保持自己的教育特色，红黄蓝一般从市场和教研两个方面入手：一是加大市场观察力度，关注国内外教育研究成果，准确把握市场需求，把寻找差异化竞争作为切入点；二是加大教学科研投入，在0岁~6岁一体化教育模式、亲子园幼儿园互动发展、婴幼儿立体教育方案上持续改进，并根据家长和孩子的需求研发新课程、新产品。目前我们针对家长对育儿方法和产品的需求，已经开设了慧心父母课堂，帮助父母提升育儿水平；同时还自主研发了包括绘本、指导书、教具、动画等系列家庭教育产品，以帮助孩子体验主动学习的快乐，培养良好的行为习惯。
程泊华：将中国文化融入幼教体系中，而不是一味地从国外拿教材，这是能量娃区别于国内其他儿童教育机构的地方。儿童教育本身是幼儿启蒙教育，是一个完整、系统的工程，它不是某一个科目能解决的，也不是某一个阶段性的概念能解决的。很多人认为早教理论来自国外，其实中国很早就有早教了。我们扫描了古今中外所有的早教理论经验，并在自身实践基础上提出了能量娃的核心观点：我们是在做教育，而不是在做培训，不是做商业。
高翔：一直以来，摇篮网的核心业务都是家庭的早期教育，同时也在做很多外延的创新尝试。比如在2011年，我们已经在做早期教育在移动互联网上的应用，包括开发手机上的应用。在我们看来，线上教育和线下教育是有区别性的，因此我们会采用线下与线下教育相结合的做法。事实上，线下教育有很大的局限性，是一对多的形式，不能针对某个孩子的个性制定相应的教学方案。同时，线下教育还需要父母带着孩子奔波往返在教育中心的路途上，非常辛苦。当然，线下的早教互动也是孩子在教育过程中必不可少的部分，因此我们早教的线下课程就考虑与合作伙伴合作，与我们线上课程结合在一起，让老师和孩子实现更多的互动。这样，网上的理论和网下的实际教学相结合，父母也能有很大的收获。
贾军：成功的早期教育一定有三个支撑点：一是专业机构，二是家庭，三是社会，这三部分构成了一个孩子早期教育的“铁三角”。目前，东方爱婴解决了两个问题：即我们是专业机构，有超过400个早教中心，我们可以给孩子提供专业的教育支持；同时我们还通过开发家庭用的早教产品(比如抱抱熊产品)实现了差异化，抱抱熊其实提供的是一个家庭版的解决方案。在多数由老人或者阿姨带孩子的现实状态下，可以让孩子在家里就能够得到专业机构的教育支持。
史燕来：个性化的特色教育是教育机构高成长的因素之一，但并不是决定性因素，因为决定高成长的因素还有很多，比如行业的发展阶段等。从红黄蓝创建第一家亲子园开始，就是伴随着整个早教行业的发展。再比如品牌方面，以80后为主体的父母们已经非常重视选择有知名度的优质教育品牌；此外还包括教育的专业性、是否便利等因素，这些因素综合起来决定了企业的发展是否能做到高成长。
但不可否认，个性化的特色教育是企业不可缺少的核心竞争力和发展基础，它需要通过硬件、师资、教学、服务等形式把这种优势呈现出来。以红黄蓝的发展经验来看，高成长离不开标准化建设。目前，红黄蓝的标准化已经从简单的统一发展到深度、细度的提升，我们会从每一个细节关注家长和孩子的需求，为孩子提供一个快乐的体验、学习和发展的教育环境，从而实现服务模式和商业模式的标准化与快速复制。
困境三：专业教师资源匮乏
问题：在人工成本上涨的背景下，专业教师资源非常匮乏，这已成为民办教育机构普遍面临的困境，一方面是师范生找不到工作，另一方面则是培训机构招不到人，这种尴尬现象存在已久。
支招：一方面和学校合作进行对接培养，另一方面通过公司制度设计来吸引和留住人才。
史燕来：教师资源匮乏是民办教育机构普遍面临的困境，一方面是师范生找不到工作，另一方面则是培训机构招不到人，这种尴尬现象存在已久。在解决人才问题上，红黄蓝在招聘、培训的过程中，就很注重对毕业生进行职业规划指导和心理辅导。比如，红黄蓝在全国拥有400多家亲子园和几十家幼儿园，是全国人才交流中心的“高校毕业生见习基地”，每年都有大批毕业生在红黄蓝实习并参加红黄蓝提供的职业培训，在培训合格后则可以执证上岗。另外，红黄蓝还和一些师范院校建立了联合培养的对接关系，他们的毕业生可以直接在红黄蓝实习、就业。 程泊华：我们现在有专门的能量教育研究院，里面有一批幼教学术专家，为我们机构培养相关的专业人才。在不久的将来，我们还会成立专门培养儿童教育领域教师的队伍，不仅为能量娃教育机构服务，也会为社会其他教育机构服务。与此同时，我们也会和国家相关部门申请，推出类似早教培训师这样的职业培训证书，来规范早期教育师资队伍。
高翔：摇篮网的人员流动比例，在同行业中是相对比较低的。我们基本上会用两种方式来留住核心员工，一是用企业的前景规划来吸引人才，我们会让员工认识到这是一个高速成长的行业，企业内的上升空间无限，这样员工就不会很计较现在的具体待遇，也不会因为谁出高工资就马上跳槽；另外，就是实行一些真实的激励，比如股权激励，我们公司是全员持股，包括在公司从事前台工作的员工，这样他们就会为了企业的前景而共同发力。
创可贴
半商业半公益的考验
2011年，《国家中长期教育改革和发展纲要》把学前教育列入今后10年教育事业8大发展任务之一，随后《国务院关于当前发展学前教育的若干意见》提出了具体措施，包括多种形式扩大学前教育资源，多种途径加强幼儿园教师队伍建设，多种渠道加大学前教育投入，探讨如何将学前教育正式纳入公共服务体系，采取政府购买服务、减免租金、以奖代补、派驻公办教师等民办公助方式，引导和支持民办幼儿园，提供普惠性服务。这些政策与措施，标志着学前教育正在重回公益性本质。
但是，在投资机构看来，儿童教育培训的商业前景却充满着诱惑。据中资教育研究所出品的《中国学前教育投融资研究报告》显示：截至2010年1月，国内超过34家的学前教育机构得到了私人投资、风险投资、私募股权投资和海外集团等各类投资主体的投资，涉及金额超过29.3亿元。即使在金融危机最严峻的时期，风险投资都没有停止对教育培训项目的追逐。
事实上，儿童教育培训行业的蓬勃发展给投资人一个美好前景的同时，创办者和投资方也在进行着不同程度的博弈。像中国本土化色彩很浓的红黄蓝、以网络教育为主的摇篮网都在与投资方合作的过程当中遇到了类似的理念冲突。尽管早期教育企业会在教材研发、课程设置以及市场营销方面投入了巨大的资金，但是教育区别于其他商业企业，是一个回报周期很长的行业，在短期内是很难看到直接效果的，而投资方往往会出于投资回报的压力，督促企业通过尽可能多的获利途径来实现其商业价值的最大化。
对于儿童教育机构来说，当教育要求被变成一门生意时，就会如同走平衡木一样，需要在半公益半商业的平衡上做出选择，甚至是妥协。在这个过程中，一方面是在考验企业与投资方的协调沟通能力，另一方面也是在考验企业的坚持能力。不一样的选择，将决定企业不一样的发展方向。
